¿Todavía no se explica cómo ese prometedor trato internacional descarriló en el último minuto? O, peor todavía, ¿por qué su socio no cumplió con su parte del trato? ¿Por qué a menudo los proyectos internacionales resultan ser un poco más caros, un poco más lentos y un poco más difíciles en comparación con los proyectos nacionales comparables? ¿Por qué algunas personas verbalizan un sí cuando en realidad piensan que no? La respuesta a estas preguntas es sencilla: a causa de las diferencias culturales.
Directivos sin fronteras responde a la necesidad de los profesionales con vocación internacional (en la empresa, diplomacia, organizaciones internacionales, ONG, etc.) de traducir las habilidades directivas de un país a otro, ayudándoles a obtener mejores resultados.
Salvador Ribas Mas, experimentado consultor intercultural, ha escrito este libro en base al Modelo 6-D, ideado por el Dr. Geert Hofstede.
El libro incluye unos valiosos anexos con fichas resumen de veinte países y una tabla de puntuación de ciento diecinueve países, que sin duda ayudarán al lector a descodificar la cultura de sus compañeros, clientes, socios comerciales, etc.

Introducción: mi epifanía
Parte I: Cuestiones preliminares
1. El impacto de las diferencias culturales en los negocios
2. Qué es la cultura
Parte II: El Modelo 6-D
3. El descodificador de cultura
4. Dilema uno: ¿Organigrama horizontal o vertical? Distancia jerárquica (PDI)
5. Dilema dos: ¿El individuo por encima del equipo o el equipo por encima del individuo? Individualismo (IDV)
6. Dilema tres: ¿Dar lo mejor de ti o ser el mejor? Motivación hacia la ambición y el éxito (MAS)
7. Dilema cuatro: Lo desconocido, ¿es emocionante o da ansiedad? Control de la incertidumbre (UAI)
Parte III: Últimas cuestiones
8. El derribo de falsos mitos
9. Conclusiones
10. ¿Y ahora, qué?
Agradecimientos
Anexos:
I. El hombre que puso la cultura en el mapa
II. Fichas resumen por países:
Alemania
Argelia
Bélgica
Brasil
China
Colombia
Corea del Sur
Emiratos Árabes Unidos
Estados Unidos
Francia
India
Irán
Japón
Marruecos
México
Países Bajos
Perú
Portugal
Reino Unido
Venezuela
III. Tabla de puntuaciones por países

Mi epifanía
A mis veintinueve años, acepté el encargo de diseñar y gestionar la construcción de un Hospital en Kenia, a tan solo cincuenta kilómetros de la frontera somalí. El tiempo apremiaba, pues la situación humanitaria era desesperada y el objetivo era tener el hospital operativo en un plazo de seis meses.
Con la inestimable ayuda de los profesionales sanitarios que iban a desarrollar su actividad dentro del hospital, diseñé el edificio, escribí las especificaciones y redacté las bases de la licitación. Tan pronto como toda la documentación estuvo lista, lancé la licitación y tres semanas después recibí las ofertas, las analicé, y de acuerdo con los criterios establecidos en las bases de la licitación, hice una lista con las cinco mejores ofertas. A continuación, cité al representante de cada una de las cinco empresas preseleccionadas para mantener una reunión con cada uno de ellos por separado.
El representante de la primera empresa llegó puntualmente a nuestra cita. Después de unas preguntas generales, me sumergí de lleno en la documentación y empecé a pedir los detalles acerca de las diferentes partidas presupuestarias, los medios materiales de los que disponían, el talento humano con el que contaban, los proyectos comparables completados hasta la fecha, etc.
Mi interlocutor intentó evadir mis preguntas respondiendo que era muy buen amigo del alcalde del pueblo, que su primo era la mano derecha del ministro de infraestructuras y que su hermano era el jefe de la policía local. Intenté mantener la compostura, pero en mi fuero interno estaba pensando que todo aquello estaba fuera de lugar, puesto que eran irrelevantes las amistades que uno pudiera tener. Lo único que yo tenía en mente era analizar y comparar las diferentes ofertas para poder adjudicar el proyecto a la empresa que aportara más valor al mejor precio. El primer licitador siguió la conversación preguntándome a quién conocía yo. Esa ya fue la gota que colmó el vaso. Di la reunión por terminada y a esa empresa licitadora por descartada al interpretar que el señor estaba utilizando malas artes en forma de tráfico de influencias.
A la hora indicada llegó el segundo licitador y cuál fue mi sorpresa cuando este empezó a contarme que tenía buenos amigos y familiares en el ayuntamiento, en el gobierno provincial y también en el gobierno central. Empecé a pensar que algo andaba realmente mal.
Uno tras otro, los cinco representantes de las cinco empresas licitadoras me indicaron quienes eran sus familiares y amigos y cuán influyentes eran. Y, no conformándose con ello, todos se interesaron por saber qué personas formaban parte de mi círculo social.
Mi primer gran fracaso
Terminó la primera ronda de contactos habiendo descalificado a todas las empresas licitadoras por tráfico de influencias. Lo cual suponía un fracaso estrepitoso por mi parte, pues el éxito de mi misión pasaba por contratar a una empresa capaz de hacer realidad el hospital que la población local tanto necesitaba.
Este fue uno de los primeros errores realmente graves que cometí en mi carrera profesional a causa de un choque cultural. El primero, pero no el último, pues mi currículum está jalonado de errores debidos a choques culturales.
Mis sucesivas responsabilidades profesionales con Naciones Unidas, Meliá Hotels International, la Corte Penal Internacional, Médicos Sin Fronteras y Tragsa me han llevado a instalarme en países tan diversos como Camerún, Kenia, Liberia, Holanda, Egipto y Mauritania, además de realizar estancias de corta y media duración en muchos otros países. Incluso durante mis temporadas con base en España, he seguido interactuado con compañeros, socios y clientes de medio mundo.
Tal exposición internacional me dio la oportunidad de meter la pata continuamente hasta caer en la cuenta de que el impacto negativo que esos choques culturales tenían en mi desempeño profesional no era nada despreciable, sino que era gigantesco. Y también resultaba evidente que mi situación no era excepcional, que no estaba solo en el mundo, sino que muchísimos profesionales de mi entorno estaban sufriendo (consciente o inconscientemente) las consecuencias de la fricción intercultural. Por no hablar de las incontables inversiones, operaciones y negocios que se iban al traste cada día por culpa de burdos choques culturales.
Porque claro, un choque cultural cuando uno está viajando por vacaciones no suele pasar de ser una anécdota divertida. Pero si uno está trabajando, si uno está gestionando proyectos de millones de euros, o si uno pretende poner en marcha un hospital para que los profesionales sanitarios puedan empezar a salvar vidas cuanto antes, estos choques culturales no tienen gracia alguna, porque afectan negativamente a los plazos de entrega, al presupuesto y a la calidad final del proyecto.